Sukupuolten tasa-aro

Naisten ja miesten tasa-arvo on perusoikeus ja yhteinen arvo EU:ssa. Se on myös välttämätön edellytys sille, että EU voi päästä kasvua, täystyöllisyyttä ja sosiaalista yhteenkuuluvuutta koskeviin tavoitteisiinsa. Vaikka sukupuolten välillä on vielä epätasa-arvoa, EU:ssa on tällä alueella edistytty huomattavasti viime vuosikymmenten aikana. Tämä johtuu ennen muuta lainsäädännöstä, joka edellyttää yhdenmukaista kohtelua, tasa-arvoperiaatteen hyväksymisestä eri aloilla sekä erityistoimista, joilla on edistetty naisten asemaa.
Lainsäädäntö

EU:ssa on paljon naisten ja miesten tasa-arvoa koskevaa lainsäädäntöä. Nämä perussopimusten määräykset ja direktiivit koskevat ennen muuta työmahdollisuuksia, samapalkkaisuutta, äitiyden suojelua, vanhempainlomaa, sosiaaliturvaa ja ammatillista sosiaaliturvaa, todistustaakkaa syrjintätapauksissa ja itsenäistä ammatinharjoittamista. Myös EY:n tuomioistuimen oikeuskäytännöllä on keskeinen asema.
Naisten ja miesten tasa-arvon etenemissuunnitelma

EU on laatinut etenemissuunnitelman naisten ja miesten tasa-arvon edistämiseksi ajanjaksolla 2006–2010. Etenemissuunnitelma sisältää toisaalta erityistoimia ja edellyttää toisaalta, että tasa-arvokysymykset otetaan huomioon kaikissa EU:n toimissa (naisten ja miesten tasa-arvon valtavirtaistaminen).
Naisten ja miesten asema EU:ssa

Miten tasa-arvoisia naiset ja miehet sitten ovat EU:ssa? Tasa-arvon edistymistä mitataan vuosittain, ja tulokset esitetään erityisessä vuosikertomuksessa. Esimerkkejä tilanteesta:

* Naisten työllisyysaste on kasvussa mutta on edelleen miesten työllisyysastetta alhaisempi, vaikka valtaosa opiskelijoista ja yliopistotutkinnon suorittajista on naisia.
* Naiset saavat edelleen keskimäärin 17.4% pienempää palkkaa kuin miehet, eikä muutosta ole tapahtunut.
* Vaikka naisten osuus talouselämän ja politiikan päätöksenteossa on kasvanut viimeksi kuluneiden 10 vuoden aikana, he ovat edelleen aliedustettuja.
* Perheen sisäinen työnjako on edelleen hyvin epätasa-arvoinen.
* Naisilla on suurempi köyhyysriski kuin miehillä.
* Naiset ovat miehiä useammin sukupuoleen perustuvan väkivallan uhreja, ja tytöt ja naiset ovat miehiä alttiimpia joutumaan ihmissalakuljetuksen uhreiksi.

http://arkeologiakiikala.blogspot.com/

- asia on kiintoisa, sillä alueemme on arkeologisesti arvokas.

Kyläyhdistys toimijana -seminaarin


tiistaina 19.1.2010 klo 18:00 - 21:00 (kahvitarjoilu klo 17:30 alkaen)
Paikka: Inkereen koulun ruokala, Tortosmäenkuja 1a, 25190 Pertteli

Seminaarissa esitellään kyläyhdistysten toimintaa, kunnan muuttumista kyläksi ja jätevesiasioiden järjestämisestä haja-asutusalueilla. Salon kaupungissa on valmisteilla vesihuollon kehittämissuunnitelma 2010-2030. Seminaarin yhtenä tarkoituksena on aktivoida kylien asukkaita yhdessä miettimään ratkaisuja jätevesiasioiden järjestämiseksi.




Sydänmaanlakka, P. (2009) Jatkuva uudistuminen.
Edelläkävijä on kokonaisvaltaisesti ajatteleva innovaatiojohtaja

Johtaminen elää murrosvaihetta. Nykyisen johtamismallin haastavat jatkuvasti nopeutuva muutos, ristiriitaiset arvot ja päämäärät, lisääntyvä monimutkaisuus ja kaoottinen toimintaympäristö, joka on entistä virtuaalisempi ja monikulttuurisempi.

Vapauttaakseen meidät tästä muutoksen kaaoksesta Pentti Sydänmaanlakka maalaa eteemme taulun jatkuvasta uudistamisesta, joka vaihe vaiheelta täydentyy ja muuttaa muotoaan. Taulun sisältönä ovat uudet yhteydet luovuuden, innovatiivisuuden, uudistumisen ja johtamisen välillä. Taulun vedot on vedetty vahvalla kädellä, sillä niiden maalari tunnistaa yritysten johtamisen muutokset viimeisen 200 vuoden ajalta. Tässä siirtymässä teollisesta postmoderniin paradigmaan, 1800 – ja 1900-luvun teollisuusyritykset ovat muuttuneet 2000-luvun tieto- ja verkostoyrityksiksi.

Sydänmaanlakka kuvaa tämän muutoksen rinnalla tapahtunutta johtamismallin muutosta johtamisen innovaationa. Olemme siirtyneet teollisesta viitekehyksestä verkostotalouden viitekehykseen, jossa johtamismallit ovat muuttuneet tieteellisen liikkeenjohtamisen malleista tieteelliseksi ihmisten johtamiseksi.

Teoksen alkuosa kuvaa paradigman muutosta sekä yritysten johtamisessa että innovaatiotoiminnassa. Teoksen muita teemoja ovat johtamisen innovaatiot, verkostotalous, johtaminen hajautuneessa ympäristössä, luovuus ja innovaatiojohtaminen. Teoksen paras anti on sen keskivaiheilla, kun Sydänmaanlakka haastaa meidät ajattelemaan ihmisten johtamista älyn avulla mekaanisen johtamisen sijasta.

Strateginen suunnittelu on aikansa elänyt

Tässä muutoksessa yrityksiä ei tule nähdä enää perinteisesti byrokraattisina ja konemaisina organisaatioina, jotka ovat suljettuja systeemejä. Uuden ajan organisaatiot tulee nähdä avoimina systeemeinä, jotka elävät koko ajan ja joilla on myös kyky itseohjautuvuuteen. Organisaation on myös purettava hierarkiansa ja siirryttävä verkostoihin ja kohti jaettua johtajuutta.

Uuden ajan organisaatio siirtyy perinteisestä tavoitejohtamisesta prosessien johtamiseen. Verkostotalouden yritys hylkää järjestyksen ja tottuu entistä monimutkaisempaan toimintaympäristöön. Tässä toimimista helpottaa siirtyminen joko-tai –ajattelusta sekä-että –ajatteluun ja yhteistoimintaan. Toimivat tiimit ja niiden muodostamat verkostot ovat tulevaisuudessa yritysten vaurauden lähde. Niiden avoin ja läpinäkyvä yhteistoiminta mahdollistaa organisaation luovuuden kehittymisen uudelle tasolle.

Myös perinteinen strateginen suunnittelu on Sydänmaanlakan mukaan aikansa elänyt. Sen on korvannut strateginen ajattelu, joka tapahtuu organisaation kaikilla tasoilla, ei pelkästään johtoryhmän päässä. Strategia syntyy myös entistä useammin toiminnassa, monesti yrityksen ja erehdyksen kautta. Strategiaa pohditaan ja päivitetään jatkuvasti. Strateginen ajattelu on herkkyyttä seurata ympäristön muutoksia ja reagoida niihin nopeasti.

Sydänmaanlakka hakee yritysten johtamiseen verkostojohtamisen lisäksi apua innovaatiojohtamisen mallista. Hänen mukaansa innovaatiot nähtiin ennen tuotekehitysyksikön asiana. Viimeisen kahdenkymmenen vuoden aikana monissa edelläkävijäyrityksissä on siirrytty tuotekehityksen teknologiajohtamisesta kohti poikkifunktionaalista innovaatiojohtamista.

Sydänmaanlakka haastaa edelläkävijäyritysten lisäksi meidät muutkin kyseenalaistamaan vanhoja käsityksiämme. Siirtyminen perinteisestä johtamisesta tieteelliseen liikkeenjohtamiseen oli iso muutos. Se vaati uudenlaisen viitekehyksen johtamiseen, uuden johtamisen paradigman. Samalla tavalla kuin sata vuotta sitten, meillä pitäisi nyt olla valmius kyseenalaistaa vanhoja käsityksiämme ja luoda uusi tieto- ja verkostoyrityksiin sopiva johtamisen viitekehys. Sydänmaanlakan keino tähän on innovaatiojohtaminen.

Innovaatiojohtamisen iso haaste on löytää liiketoiminnan murroskohtia, epäjatkuvuuksia, ja pyrkiä hyödyntämään näitä ensimmäisten joukossa. Yrityksen kilpailukyky perustuu paljolti siihen, että organisaatio pystyy hyödyntämään epäjatkuvuudet, joissa totutut tavat, liiketoimintamallit ja arvoverkosto muuttuvat. Yritysten ei ole syytä pelätä vain nykyisiä kilpailijoita, vaan alan uusia pelureita, koska monesti uudet radikaalit innovaatiot tulevat perinteisen kilpailun ulkopuolelta.

Innovaatiojohtamisen peruselementit

Sydänmaanlakka haastaa meidät hakemaan kokonaisvaltaista näkemystä innovatiivisuudesta. Tällaista kokonaisvaltaista näkemystä, jota hän kutsuu innovaatiojohtamiseksi.

Luotsatakseen meitä onnistuneeseen innovaatiojohtamiseen hän määrittää meille innovaatiojohtamisen peruselementit. Näitä osa-alueita meidän on opittava johtamaan systemaattisesti.

Elementeistä ensimmäisenä innovaatiostrategia määrittelee ne tavoitteet, miten ja millä alueilla yritys pyrkii uudistumaan pyrkiessään kohti visiotaan. Toisena uudistumisen elementtinä on yrityksen innovaatiokulttuuri, joka heijastaa yrityksen arvoja. Se määrittelee innovatiivisuuden ja luovuuden aseman organisaatiossa. Innovatiivisuus ja luovuus vaativat avoimen, kyseenalaistavan, ja myös virheitä sallivan organisaatiokulttuurin.

Kolmantena uudistumisen elementtinä innovaatiorakenne kuvaa sitä, miten organisaation rakenne sekä sisäiset ja ulkoiset verkostot tukevat innovatiivisuutta. Neljäs elementti on itse innovaatioprosessi ja sen neljä alaprosessia, jotka ovat ideointi-, valikointi-, kehitys- ja lanseerausprosessi.

Viides ja kuudes elementti huomioi yrityksen johdon ja verkostojen lisäksi henkilöstön. Luovuus ja innovatiivisuus tulee Sydänmaanlakan mukaan nähdä osaamisena, jota voidaan konkreettisesti kouluttaa ja kehittää. Jokaisen työntekijän on saatava valmennusta luovuuteen.

Kuudes elementti käsittää henkilöstön osaamisen ja oppimiskyvyn, tietojärjestelmät, rahan, ajan ja markkinatuntemuksen organisaatiossa ja sen verkostoissa yrityksen innovaatioresursseina. Innovatiivinen ihmisten johtaminen pitää sisällään kaikki ne menetelmät, joilla innovatiivisuutta tuetaan yksilö-, tiimi- ja organisaatiotasolla.

Viimeisenä ja kahdeksantena osa-alueena kokonaisvaltainen innovaatiojohtaminen etenee strategiasta mittaamiseen ja pitää sisällään edellä esitellyt kahdeksan osa-aluetta. Koska olemme siirtyneet avoimeen innovaatiotoimintaan, tähän perusmalliin on mahdollista kytkeä yrityksen asiakkaat, yhteistyökumppanit ja jopa kilpailijat. Sydänmaanlakka toteaakin, että innovaatiojohtaminen on tullut yhdeksi yrityksen ydinosaamiseksi. Sen takia yrityksen tulisi kuvata itselleen innovaatiojohtamisen perusprosessi ja toteuttaa se myös käytännössä.

Työhön uuden ajan renessanssi-ihmisiä

Sydänmaanlakka kiteyttää teoksen lopussa jatkuvaan uudistumiseen tarvittavat elementit älykkääksi johtamiseksi. Hän haastaa meidät toimimaan uuden ajan renessanssi-ihmisinä ja kasaamaan ympärillemme sosiaalisen verkostomme kautta luovuusryöpyn ja työskentelemään eri alojen ja kulttuurien välimaastossa. Tämä luova kaaos kanavoituu tiukan prosessin kautta innovaatioiksi ja perustaksi jatkuvalle uudistumiselle. Älykäs johtaminen huomioikin jatkuvan uudistumisen vaatimuksen ja luovuuden ja innovatiivisuuden tukemisen. Sydänmaanlakka kannustaa meitä älykkään johtamisen avulla jatkuvan uudistumisen positiiviseen kierteeseen.

Sydänmaanlakan teos on sekä katsaus käynnissä olevaan johtamisen ja innovaatiopolitiikan paradigman murrokseen. Tämän katsauksen lisäksi se kääntää ympärillämme vallitsevan kaaoksen positiiviseksi mahdollisuudeksemme uudistua. Teos ei kuitenkaan vain avaa ovia tähän mahdollisuuteen, se antaa myös työkaluja toteuttaa positiivista muutosta. Tulevaisuuden johtamisessa tarvitaan perinteisen suorituksen johtamisen lisäksi osaamisen ja tiedon johtamista innovaatiojohtamisen avulla.

Julkaisun tiedot:
Sydänmaanlakka, P. (2009) Jatkuva uudistuminen. Luovuuden ja innovatiivisuuden johtaminen. Helsinki: Talentum.

Terveiser Raaseporista

Raaseporin ja Salon tulevaisuuskuvioita peilattiin kuntaliitoksen jälkeen. Kiitos isännille.

VISIO:
Raaseporin kaupunki - 36 000 asukasta vuonna 2030 - on osa Helsingin metropolialuetta. Kaupunki tarjoaa mahdollisuudet hyvään elämään toimivissa yhdyskunnissa, joilla on oma identiteetti ja vahvat sosiaaliset verkostot. Raasepori tarjoaa palveluita niin suomen kuin ruotsin kielellä, ja se on yksi Itämeren alueen toimijoista. Moottoritien ja kaksiraiteisen rantaradan ansiosta ovat pääkaupunkiseudun työmarkkinat ja palvelut vain 40 minuutin matkan päässä. Hyvä sijainti ja yritteliäät asukkaat luovat hyvän työpaikkatarjonnan.

Kuntien yhdistämisen taustalla on valtiollinen kunta- ja rakenneuudistus, Paras, joka aloitettiin 2005. Tavoitteena on, että myös tulevaisuudessa kuntalaisille voidaan tarjota hyvää kunnallista palvelua hyvin toimivissa ja elinvoimaisissa kunnissa.

Ihminen matkustaa maailmalle
etsiäkseen jotakin mitä hän tarvitsee
ja palaa kotiin löytääkseen etsimänsä sieltä.

-Georges Moore

Takana työpäivä vuodeosastolla. Illaksi Wiurilaan yrittäjien ja Nuorkauppakamarin tilaisuuteen.

Huomenna keskustellaan Swasimaayhteyksistä ja klo 11 lähdetään Raaseporiin tapaamaan kaupungin edustajia.

Työrupeamaa ...eilen aamussa, kokousta illalla ja iltaan töihin tänään...

Työelämän tervaskannot
Mikä saa jaksamaan fyysisesti raskaassa työssä?

Miten fyysisesti raskailla aloilla turvataan työvoima tulevaisuudessa? Tähän kysymykseen
Keskinäinen Eläkevakuutusyhtiö Etera halusi selvyyttä, sillä Eteran vakuututettavista ikääntyneiden
osuus kasvaa ja harva jaksaa yli 60-vuotiaiksi. Lisäksi nuorten hakeutuminen näihin
töihin ei ole taattua.
Jokunen kuitenkin sinnittelee työelämässä vielä yli 63-vuotiaana. Näitä sinnittelijöitä
kutsutaan työelämän tervaskannoiksi.
Etera selvitti kysely- ja haastatteluaineistojen avulla niitä tekijöitä, jotka liittyivät pitkään
työssä jaksaneisiin. Tutkimuksen näkökulmana oli etsiä myönteisiä tekijöitä, jotka tukivat
työssä jatkamista.
Työelämän tervaskannoilla oli hyvä terveys ja työkyky. Ihmisinä työelämän tervaskantoja
luonnehti myönteinen elämän asenne, joka näkyi myös siinä, etteivät sairausoireet lannistaneet
heitä. Heillä oli myös taito hallita sekä yksityis- että työelämäänsä. Työntekemistä
leimasi ns. viisaasti tekeminen. He tunsivat omat rajansa ja heidän ammatillinen osaamisensa
oli korkeaa. Lisäksi työn merkitys oli varsin keskeinen heidän elämässään. Työ koettiin
luonnollisena osana elämää ja työhön sitoutuminen oli lujaa. Työnantaja tuntee heidät hyvinä
luottotyyppeinä.
Työssä pitkään jatkamista selitti myös tyytyväisyys työhön. Työn kokeminen mielekkääksi
ja hyvät vaikutusmahdollisuudet työssä edesauttoivat työssä jaksamista.
Työpaikan ja -yhteisön merkitys työn mielekkyyden kokemisessa on suuri. Työelämän
tervaskannoiksi selviytyneet kokivat esimiestyön ja tiedonkulun toimivaksi. Työnantajan arvostus
työntekijän työtä kohtaan lisäsi halukkuutta jatkaa työelämässä.
Työelämän tervaskannot eivät kuitenkaan olleet samasta puusta vuoltuja. Heissä oli
sekä seurallisia että omissa oloissa viihtyviä. Heitä voi luonnehtia toiminnallisiksi mutta toisaalta
osalla aika kului oleilemallakin.
Työelämällä onkin haasteena, miten saada yhä useampi jatkamaan ainakin vanhuuseläkeikään
saakka ja mielellään sen ylikin. Työelämän tervaskannoilla on paljon kokemustietoa
työn viisaasti tekemisestä ja tämän tiedon välittäminen nuoremmille on hyvän työyhteisön
tunnusmerkki. Liian usein “kiteytynyt intelligenssi” jää hyödyntämättä. Usein ajatellaan, että
fyysinen työ vaatii pääasiassa fysiikkaa, mutta tutkimuksemme perustella näyttää siltä, että
fyysisessä työssä jaksamiseen liittyy myös vahvasti aktiivinen aivotyö, järjen käyttö.